《海底捞你学不会》读后感 ——树立典型

海底捞典型员工成长经历贯穿全文，如：杨小丽、袁华强、林忆等；

树立典型事迹和标杆员工，配以良好的待遇（相对），给其他员工极大想象空间，觉得自己也可实现，针对不同成长阶段的人设立不同的奖励，所谓物质推动文化精神建设；最终在行业内树立良好标杆；

每次表扬或晋升都是给全体员工一个信号，将直接影响他们努力的方向和工作方式。标杆（榜样）员工是其他员工效仿的对象，是一个严肃且慎重的事情。当然曾经的标杆员工也会因公司的战略需求，而变的不那么适合，我们需要直接面对，适度宽容地引导其与公司阶段需求同步。

树立典型员工有很多标准，对设备口应具备的因子：1、非抱怨型员工，可适度宽容短期情绪；2、看待问题比较深,追根溯源；3、主动自我安排工作计划；对于中层管理者还需要懂得向上向下分享工作成果；

至于如何避虚就实选出典型，就要考验领导者的智慧了。

拿我们设备口来说，提技术改进、优化构想，正确的方法,应该是发起人先组织材料，用多方数据论证其可行性，最终整理出论证简报；有些构想不是一个专业工程师所能完成的，发起人可以邀请感兴趣的相关专业工程师，一起组成临时项目小组，论证该构想，最终拿出相对成熟的方案；报批后，小范围的实验效果，而后大范围技术革新；

而不是简单的抛出一个问题，让其他工程师去解决、验证可行性，提出者，反成了没事人，这样不仅搅乱了他人工作计划，更是一种极不负责的工作态度；另外我们尽量减少行政手段，除非是公司战略需求，才通过行政手段组织项目组；只有这样才能激发工程师的主动解决问题且满足其成就感；

富有活力的公司，往往都采用这种方式，如我们熟知的谷歌。据统计，全球70%的创意和难点技术解决方案，来自小公司；这些工程师是因兴趣及满足成就感，才乐此不疲地寻求最佳解决方案；这也许值得我们思考和借鉴。

在本书中有这样一段“海底捞的店长，不同于一般快餐店的店长。他们不仅仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。打败对手的最有效策略，往往来自于第一线的创造”

在企业文化没有真正深入每一位员工内心之前，采用员工选取典型的方式，选出的只符合部分员工本位利益，并不能代表公司的文化需求；长期以往，公司反被员工绑架，所以前期采取人治选取会更合适些，可以引导工作文化氛围向正确方向发展；